Regelmatig mogen wij een kijkje nemen bij organisaties, die onlangs ‘nieuwe kernwaarden’ hebben geformuleerd. Wat we vaak zien is dat deze kernwaarden mooi op de website staan, maar dat er niet daadwerkelijk voor is gezorgd dat mensen hun werk anders (kunnen) aanpakken. Interessant, want medewerkers kunnen zich vaak wel vinden in de nieuwe kernwaarden.
Dus waar gaat het mis?
Het is ons opgevallen dat de manieren waarop de kernwaarden worden geïntroduceerd en geïmplementeerd, grote overeenkomsten hebben met Agile Scrum en Waterfall.
Agile Scrum en Waterfall
Agile Scrum, waarschijnlijk het meest gehoord, houdt in dat er (in onze woorden) in korte tijd een product wordt gecreëerd en gelanceerd, om vervolgens vanuit de feedback op dit product verder te ontwikkelen, verbeteren en optimaliseren. Bij Waterfall wordt het product juist vooraf uitgebreid en in detail uitgedacht, om dit vervolgens in 1x te bouwen en daarna naar de markt te brengen.
In het geval van Kernwaarden betekent dit dat bij Scrum dat de Kernwaarden (grofweg) worden geformuleerd en dat er vervolgens met de hele organisatie invulling aan wordt gegeven door te gaan experimenteren. En bij Waterfall wordt alles helemaal uitgedokterd en wordt het met draai- en handboeken binnen de organisatie gedeeld. Voor beide methodieken valt iets te zeggen. Het succes van de methodes hangt voor een belangrijk deel af van de duidelijkheid die wordt gegeven over de aanpak.
Nieuwe kernwaarden
Wanneer nieuwe kernwaarden worden geformuleerd, hebben wij de mazzel om zowel directieleden als de medewerkers hierover te mogen spreken. We zien een trend: Over het algemeen hanteren directieleden (onbewust) de Agile Scrum methode. De kernwaarden zijn grofweg geformuleerd en eigenlijk willen ze dat teams en medewerkers zelf gaan experimenteren met deze kernwaarden. Op basis van deze experimenten zal nieuwe kennis verworven worden om de kernwaarden weer verder te optimaliseren, etc..
Medewerkers verwachten echter vaak een Waterfall methode. Wij horen dan opmerkingen als: “De directie is helemaal niet in staat om concreet te zeggen hoe we ons dan anders moeten gedragen en wat we dan anders moeten doen.” Wat regelmatig wordt gezien als een reden om nog even niks te doen, dus ook niet te experimenteren. En als we heel eerlijk zijn is dit heel logisch. Er wordt onvoldoende ruimte gegeven om te experimenteren, er is meestal geen directielid of manager die de term experimenteren laat vallen.
En omgekeerd zien we het ook gebeuren. De directie gaat voor Waterfall en de medewerkers willen en verwachten mee te mogen denken. Hier gebeurt er vaak niets uit protest, omdat de medewerkers zich onvoldoende betrokken voelen en zich daardoor niet kunnen vinden in de invulling van de kernwaardes.
Wat change management dus kan leren?
Dat gaat met name over de duidelijkheid die de methodieken bieden. Iedereen moet weten of er wordt gekozen voor ‘vooraf volledig uitdenken’ of ‘imperfect implementeren en vervolgens experimenteren’. Als de helft het een denkt en de helft het ander, dan komen de nadelen van beide methodieken naar boven. En dat is echt zonde!
Communiceer niet alleen op inhoud, juist duidelijkheid bieden over het proces is hier van cruciaal belang!
Een specifiek punt van communicatie heeft vaak betrekking tot het middenmanagement. Wanneer er onvoldoende wordt gecommuniceerd en daardoor de verwachtingen, doelen en bewegingsruimte niet duidelijk zijn, dan zit het middenmanagement tussen twee vuren. Een nieuwe manier van werken (vanuit de nieuwe kernwaardes) en het blijven behalen van de targets. Vaak is daar, in ieder geval gevoelsmatig, een conflict. En zo wordt het middenmanagement een bottleneck in plaats van een positieve aanjager.
Staan jullie aan de vooravond van het formuleren en/of implementeren van nieuwe kernwaarden? Of zijn er net nieuwe kernwaarden geïmplementeerd die nog weinig impact hebben? Fresh Habits is er voor je!
Meer lezen over onze visie op verandering management?
Klik hier voor onze blog over ‘veranderen = weten + beleven’.
Klik hier voor onze blog over veranderen in kleine stappen.